從產(chǎn)品經(jīng)理的角度看商業(yè)體運營
從產(chǎn)品經(jīng)理的角度看商業(yè)體運營
傳統(tǒng)的商業(yè)體其實不講運營，從蓋房招商，到商圈形成，地段越好，商圈生意越好，鋪位租金也會隨之不斷上漲。在物質(zhì)稀缺的年代，這是極具效率的，用最少的人賺最多的錢，其他的市場機(jī)制都會解決。
然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在較發(fā)達(dá)地區(qū)商業(yè)體明顯呈過剩態(tài)勢，一個城市往往有數(shù)個副中心，消費者的選擇也變得日益豐富，加之互聯(lián)網(wǎng)渠道的不斷拓展，如今的商業(yè)體僅靠地段取得競爭優(yōu)勢的概率變得越來越小。其根本就是差異化求存，我們需要給消費者一個光臨的理由，因此如何運營好就體現(xiàn)出必要性。
運營商業(yè)體其實和做產(chǎn)品是相同的。首先，產(chǎn)品效用要能滿足需求，而商業(yè)體要滿足消費者效用；其次，產(chǎn)品價格定位要適合圈定的客戶群體，因此商業(yè)體定位也要匹配市場情形；第三，產(chǎn)品要建立銷售渠道，而商業(yè)體本就是渠道；第四，產(chǎn)品的附加值服務(wù)是體驗感和口碑的重要補充，而商業(yè)體也不能僅是單個場所；第五，產(chǎn)品要通過推陳出新讓產(chǎn)品具備生命力，而商業(yè)體同樣要充滿創(chuàng)新和活力。對于商業(yè)運營商而言，產(chǎn)品不僅是商業(yè)體也是商戶。產(chǎn)品是企業(yè)輸出的結(jié)果，代表著企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、資源、管理、服務(wù)，而這一切都擔(dān)負(fù)在產(chǎn)品經(jīng)理這個執(zhí)行者身上。由此，我們完全可以站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度來如何做商業(yè)體運營。
產(chǎn)品要滿足的不是痛點，而是爽點或懼點
例如引進(jìn)一個網(wǎng)紅店，就是滿足了爽點。消費者對某類產(chǎn)品若不了解，做購買決策的時候就會恐懼，若引進(jìn)的是品牌商戶就解決了懼點。讓消費者爽或不懼，應(yīng)該成為商業(yè)體選擇商戶的重要標(biāo)準(zhǔn)。例如豐富的一站式購物體驗，商戶注重品牌和原創(chuàng)，使產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價格物有所值。
產(chǎn)品要有為之營造的場景
場就是時間和空間，景是情景和互動。讓消費者在某一刻愿意停留在這個空間里，通過情景和互動觸發(fā)其購買情緒，就是場景。商業(yè)體不斷地做周末暖場、周年慶、采購節(jié)、展會，其實都是在營造場景，一種繁榮興旺，供不應(yīng)求的場景。
產(chǎn)品需要商業(yè)體的系統(tǒng)能力支持
產(chǎn)品要賣得好，其背后是有強大的系統(tǒng)能力支持的，是研發(fā)、原料、生產(chǎn)、物流、人力資源、營銷、銷售、客服的綜合能力體現(xiàn)。商戶入駐商業(yè)體，本質(zhì)上也是看中商業(yè)體的綜合性能，因為單一商戶的系統(tǒng)能力往往是局限的。商業(yè)體可以提供單一商戶力所不能及的資源，諸如聚客能力、功能延展性，資源整合能力，品質(zhì)背書能力，標(biāo)準(zhǔn)化能力等。商業(yè)體應(yīng)該以系統(tǒng)能力為重要切入點，深度挖掘，從而增強自身的核心競爭力。
產(chǎn)品需要不斷的迭代
沒有產(chǎn)品一上市就是完美的，產(chǎn)品要通過不斷的迭代進(jìn)行完善。商業(yè)體的戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)和商戶必須是動態(tài)的，通過迭代保持競爭性、創(chuàng)新性、適應(yīng)性，避免僵化。較有效的方式之一是設(shè)立項目部，每個項目小組可以自行選擇并執(zhí)行獲批的項目，組織為小組提供中心性服務(wù)支持，小組擁有較大的自主權(quán)和合適的激勵體系，由此為企業(yè)提供更多的思路和可能性。
把產(chǎn)品在生態(tài)圈中的位置放在“體”結(jié)構(gòu)上
單“點”經(jīng)營，就是僅從單體角考慮問題，決策主要圍繞同城競爭、自身的物業(yè)條件、商戶的正常經(jīng)營、租金的收繳率、客訴處理等角度展開。例如人民商場，就是最傳統(tǒng)的商業(yè)模式。當(dāng)商業(yè)體打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游，就可以從區(qū)域擴(kuò)展到全國，或者在主營業(yè)務(wù)上增加新業(yè)務(wù)以實現(xiàn)相關(guān)性多元化，這就處于一個“面”上。例如萬達(dá)廣場、紅星美凱龍。而“體”是讓自己成為整個生態(tài)系統(tǒng)上的關(guān)鍵結(jié)點，以便較好地融合和利用宏觀趨勢、跨界資源、產(chǎn)業(yè)鏈資源而形成強大的競爭壁壘。在商業(yè)體中，阿里巴巴是“體”運用的很好的例子。在淘寶站穩(wěn)互聯(lián)網(wǎng)江山之后，阿里巴巴分別對聯(lián)華等進(jìn)行了投資，并創(chuàng)立盒馬生鮮新零售模式，打造成全方位一體化的零售立體生態(tài)布局，其中供應(yīng)鏈、管理鏈、服務(wù)鏈、資金鏈可以最大程度地實現(xiàn)共享。
因此，如果將自己變成為生態(tài)鏈中的關(guān)鍵一節(jié)，那么也會同時處于“體”的關(guān)鍵位置，自然會獲得較大的發(fā)展空間，如此典型案例，便是烏鎮(zhèn)。烏鎮(zhèn)本質(zhì)上就是一個商業(yè)體，它通過舉辦世界互聯(lián)網(wǎng)大會，成功使自己成為了互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵一節(jié)，以一個原本與互聯(lián)網(wǎng)完全不搭界的旅游項目身份，搭上了互聯(lián)網(wǎng)時代影響力順風(fēng)車，獲得巨大成功。
產(chǎn)品要在代表未來的價值網(wǎng)中
股東、客戶、競爭對手構(gòu)成企業(yè)的價值網(wǎng)，彼此利益關(guān)聯(lián)，并形成自洽的閉環(huán)。例如IBM最初在大型機(jī)市場占有壟斷地位，并沒有進(jìn)入個人電腦（小型機(jī)）市場，就是被鎖死在企業(yè)的價值網(wǎng)中。IBM的邏輯是，企業(yè)生存就必須滿足客戶需要，他們的客戶是企業(yè)，不需要小型機(jī)。他們通過卓越的管理，實現(xiàn)與價值網(wǎng)的緊密結(jié)合，全力響應(yīng)現(xiàn)有客戶，滿足股東的回報率，一切都是高效、流暢的，然而馬車做得再好，當(dāng)汽車時代來臨，馬車市場還是會消失。
商戶是商業(yè)體輸出給消費者的主要產(chǎn)品，對商業(yè)體的管理，要做到像做產(chǎn)品一樣來思考，更加積極主動地進(jìn)行運營。
對商業(yè)體而言，同樣要把自己盡可能定位在未來的價值網(wǎng)之中，以此來保證我們的客戶，在由于消費升級和人口結(jié)構(gòu)變化而萎縮時，我們可以及時做出正確的策略規(guī)劃、管理等，從而使商業(yè)體獲得更大的幾率繁榮興旺。
然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在較發(fā)達(dá)地區(qū)商業(yè)體明顯呈過剩態(tài)勢，一個城市往往有數(shù)個副中心，消費者的選擇也變得日益豐富，加之互聯(lián)網(wǎng)渠道的不斷拓展，如今的商業(yè)體僅靠地段取得競爭優(yōu)勢的概率變得越來越小。其根本就是差異化求存，我們需要給消費者一個光臨的理由，因此如何運營好就體現(xiàn)出必要性。
運營商業(yè)體其實和做產(chǎn)品是相同的。首先，產(chǎn)品效用要能滿足需求，而商業(yè)體要滿足消費者效用；其次，產(chǎn)品價格定位要適合圈定的客戶群體，因此商業(yè)體定位也要匹配市場情形；第三，產(chǎn)品要建立銷售渠道，而商業(yè)體本就是渠道；第四，產(chǎn)品的附加值服務(wù)是體驗感和口碑的重要補充，而商業(yè)體也不能僅是單個場所；第五，產(chǎn)品要通過推陳出新讓產(chǎn)品具備生命力，而商業(yè)體同樣要充滿創(chuàng)新和活力。對于商業(yè)運營商而言，產(chǎn)品不僅是商業(yè)體也是商戶。產(chǎn)品是企業(yè)輸出的結(jié)果，代表著企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、資源、管理、服務(wù)，而這一切都擔(dān)負(fù)在產(chǎn)品經(jīng)理這個執(zhí)行者身上。由此，我們完全可以站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度來如何做商業(yè)體運營。
產(chǎn)品要滿足的不是痛點，而是爽點或懼點
例如引進(jìn)一個網(wǎng)紅店，就是滿足了爽點。消費者對某類產(chǎn)品若不了解，做購買決策的時候就會恐懼，若引進(jìn)的是品牌商戶就解決了懼點。讓消費者爽或不懼，應(yīng)該成為商業(yè)體選擇商戶的重要標(biāo)準(zhǔn)。例如豐富的一站式購物體驗，商戶注重品牌和原創(chuàng)，使產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價格物有所值。
產(chǎn)品要有為之營造的場景
場就是時間和空間，景是情景和互動。讓消費者在某一刻愿意停留在這個空間里，通過情景和互動觸發(fā)其購買情緒，就是場景。商業(yè)體不斷地做周末暖場、周年慶、采購節(jié)、展會，其實都是在營造場景，一種繁榮興旺，供不應(yīng)求的場景。
產(chǎn)品需要商業(yè)體的系統(tǒng)能力支持
產(chǎn)品要賣得好，其背后是有強大的系統(tǒng)能力支持的，是研發(fā)、原料、生產(chǎn)、物流、人力資源、營銷、銷售、客服的綜合能力體現(xiàn)。商戶入駐商業(yè)體，本質(zhì)上也是看中商業(yè)體的綜合性能，因為單一商戶的系統(tǒng)能力往往是局限的。商業(yè)體可以提供單一商戶力所不能及的資源，諸如聚客能力、功能延展性，資源整合能力，品質(zhì)背書能力，標(biāo)準(zhǔn)化能力等。商業(yè)體應(yīng)該以系統(tǒng)能力為重要切入點，深度挖掘，從而增強自身的核心競爭力。
產(chǎn)品需要不斷的迭代
沒有產(chǎn)品一上市就是完美的，產(chǎn)品要通過不斷的迭代進(jìn)行完善。商業(yè)體的戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)和商戶必須是動態(tài)的，通過迭代保持競爭性、創(chuàng)新性、適應(yīng)性，避免僵化。較有效的方式之一是設(shè)立項目部，每個項目小組可以自行選擇并執(zhí)行獲批的項目，組織為小組提供中心性服務(wù)支持，小組擁有較大的自主權(quán)和合適的激勵體系，由此為企業(yè)提供更多的思路和可能性。
把產(chǎn)品在生態(tài)圈中的位置放在“體”結(jié)構(gòu)上
單“點”經(jīng)營，就是僅從單體角考慮問題，決策主要圍繞同城競爭、自身的物業(yè)條件、商戶的正常經(jīng)營、租金的收繳率、客訴處理等角度展開。例如人民商場，就是最傳統(tǒng)的商業(yè)模式。當(dāng)商業(yè)體打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游，就可以從區(qū)域擴(kuò)展到全國，或者在主營業(yè)務(wù)上增加新業(yè)務(wù)以實現(xiàn)相關(guān)性多元化，這就處于一個“面”上。例如萬達(dá)廣場、紅星美凱龍。而“體”是讓自己成為整個生態(tài)系統(tǒng)上的關(guān)鍵結(jié)點，以便較好地融合和利用宏觀趨勢、跨界資源、產(chǎn)業(yè)鏈資源而形成強大的競爭壁壘。在商業(yè)體中，阿里巴巴是“體”運用的很好的例子。在淘寶站穩(wěn)互聯(lián)網(wǎng)江山之后，阿里巴巴分別對聯(lián)華等進(jìn)行了投資，并創(chuàng)立盒馬生鮮新零售模式，打造成全方位一體化的零售立體生態(tài)布局，其中供應(yīng)鏈、管理鏈、服務(wù)鏈、資金鏈可以最大程度地實現(xiàn)共享。
因此，如果將自己變成為生態(tài)鏈中的關(guān)鍵一節(jié)，那么也會同時處于“體”的關(guān)鍵位置，自然會獲得較大的發(fā)展空間，如此典型案例，便是烏鎮(zhèn)。烏鎮(zhèn)本質(zhì)上就是一個商業(yè)體，它通過舉辦世界互聯(lián)網(wǎng)大會，成功使自己成為了互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵一節(jié)，以一個原本與互聯(lián)網(wǎng)完全不搭界的旅游項目身份，搭上了互聯(lián)網(wǎng)時代影響力順風(fēng)車，獲得巨大成功。
產(chǎn)品要在代表未來的價值網(wǎng)中
股東、客戶、競爭對手構(gòu)成企業(yè)的價值網(wǎng)，彼此利益關(guān)聯(lián)，并形成自洽的閉環(huán)。例如IBM最初在大型機(jī)市場占有壟斷地位，并沒有進(jìn)入個人電腦（小型機(jī)）市場，就是被鎖死在企業(yè)的價值網(wǎng)中。IBM的邏輯是，企業(yè)生存就必須滿足客戶需要，他們的客戶是企業(yè)，不需要小型機(jī)。他們通過卓越的管理，實現(xiàn)與價值網(wǎng)的緊密結(jié)合，全力響應(yīng)現(xiàn)有客戶，滿足股東的回報率，一切都是高效、流暢的，然而馬車做得再好，當(dāng)汽車時代來臨，馬車市場還是會消失。
商戶是商業(yè)體輸出給消費者的主要產(chǎn)品，對商業(yè)體的管理，要做到像做產(chǎn)品一樣來思考，更加積極主動地進(jìn)行運營。
對商業(yè)體而言，同樣要把自己盡可能定位在未來的價值網(wǎng)之中，以此來保證我們的客戶，在由于消費升級和人口結(jié)構(gòu)變化而萎縮時，我們可以及時做出正確的策略規(guī)劃、管理等，從而使商業(yè)體獲得更大的幾率繁榮興旺。